Inteligência emocional, janela para a recuperação

Esse termo surge no século XX, quando se percebe que, para explicar cientificamente como ocorre a adaptação do ser humano a determinadas circunstâncias, apelar ao maior ou menor quociente de inteligência (QI) de cada um não é suficiente. Há algo mais que faz com que alguns indivíduos se adaptem melhor que outros. O quociente de inteligência não é suficiente para explicar o sucesso no trabalho ou na vida em geral, nem ajuda as pessoas a se adaptarem e serem felizes.

A partir daí, há uma longa jornada de comunidades científicas que começam a investigar o fator emocional. Talvez o momento-chave seja em 1985, quando Howard Gardner (Prêmio Príncipe das Astúrias, em 2011) estabelece sua teoria das 8 inteligências múltiplas. Para entender uma pessoa como inteligente, não se pressupõe apenas um nível intelectual racional, mas também outros aspectos, e ele nomeia já dois deles: a inteligência interpessoal, que é o relacionamento com os outros, e o conceito de inteligência intrapessoal, capacidade de se conhecer a si mesmo.

Em 1995, Daniel Goleman, conhecido como o pai da inteligência emocional, desenvolveu isso com base em sua própria experiência e investigação. Desde aquele ano de 1995, o conceito foi explorado.

Segundo Goleman e seu modelo misto, o que diferencia alguns indivíduos de outros, em termos de capacidade de adaptação e, portanto, de sucesso, é a capacidade de conhecer suas próprias emoções, gerenciá-las, motivar-se a si mesmo, reconhecer as emoções dos outros, assim como estabelecer relacionamentos.

Uma de suas grandes conclusões foi que o gerenciamento positivo das emoções era mais decisivo para o sucesso na vida do que o quociente de inteligência.

Seu inventário de competência emocional (ICE) e seu sistema de medição inclui 20 competências organizadas em quatro blocos principais: autoconsciência, consciência social, autocontrole e gerenciamento de relacionamentos.

Para Goleman, a pandemia trouxe um bom momento para reflexão. Explica que a lição mais importante para nós e a maneira de enriquecer a nós mesmos nessas circunstâncias resulta de trabalhar o afeto e a ajuda aos outros.

Em um ambiente de negócios que funcione remotamente, desprovido de contato físico, da capacidade de perceber o que a expressão visual e corporal do interlocutor fornece, saber ouvir se torna de vital importância, assim como o respeito e comunicação pró-ativa e humana. O líder deve, a partir de agora, entender e gerenciar os diferentes estados emocionais e sensibilidades de seu quadro de funcionários, exatamente como ele fazia antes, mas agora remotamente.

Nos últimos anos, especialistas como Cristina Jardón apontam que as organizações emocionalmente inteligentes refletem melhores ROI (Return On Investment – Retorno Sobre o Investimento), têm líderes melhor adaptados e reconhecidos por suas organizações, equipados com capacidade de se liderarem a si mesmos e de atrair talentos e extrair o melhor de suas equipes.

A pandemia, com consequências devastadoras principalmente para as pessoas, trouxe isso de volta para o centro da questão. No local de trabalho, é necessário um nível invulgar de adaptação e uma capacidade de reinvenção desconhecida. Para poder desenvolver modelos de maneira adequada, os quadros de funcionários precisam trabalhar sua capacidade de resiliência e adaptabilidade, como aponta McKinsey, para que o treinamento em inteligência emocional possa ser uma boa estratégia.

Os relatórios de Cap Gemini já atendem à necessidade de implantação da inteligência emocional e McKinsey apela aos Compassionate leaders. Estamos em uma mudança de paradigma individual, ao nível de equipe e de organização, e o líder é responsável de todas as perspectivas. Hoje em dia, os líderes terão que trabalhar em suas competências emocionais, como é feito com questões centrais, como a tecnologia ou a segurança cibernética. Evidentemente, hoje é necessário um líder muito empático, que primeiro deve conhecer a si mesmo para estar em posição de entender os outros.

Jardón insiste que as mensagens que são dadas a partir de cima em uma organização devem ser acompanhadas de coerência ao nível departamental. “Em determinadas organizações, ainda vejo por vezes muita inconsistência entre as palavras do presidente ou CEO, que geralmente soam fenomenais, e depois a maneira como o funcionário as vive”. Ou vejo empresas com departamentos de RH com desempenhos fantásticos e as palavras do CEO não estão em linha com isso. Também vejo que existe muita intenção pessoal, muitos projetos bem liderados por uma pessoa, mas se essa pessoa sai da organização, tudo desaparece.

Ainda não existe desenvolvimento suficiente do treinamento em inteligência emocional nas organizações, mas pouco a pouco o horizonte está se expandindo e se tornando cada vez mais necessário e, portanto, frequente.